渠道数字重构,亏钱做服务,OPPO为何要啃“硬骨头”?
2020-09-30 15:55:42
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文丨壹观察 宿艺

9月中旬,《壹观察》去河南深入走了一趟手机渠道。

5G大换机周期降至、外部贸易环境骤变,再加上疫情冲击,中国手机市场格局将会在未来6-18个月走入巨大的不确定性。

渠道对于手机而言,是产品与品牌触达用户的血管,主动脉与毛细血管的畅通与堵塞,将会成为手机企业在市场大变革期间的重要“胜负手”之一。前有诺基亚和三星在中国市场渠道“崩盘”教训,后有2015-2016年国内3-5线市场用户大换机周期来临,深耕渠道的OPPO、vivo、华为三家“尽享红利”。

为什么会选择河南?因为河南是中国人口数量前三大省、GDP排名第五,人口密度大,像周口、商丘等地区都是近千万级的人口规模,具备典型的省-市-县/乡三级渠道纵深布局,不像北上广深这些城市非常扁平。地处中原大地,河南不仅是自古兵家必争之地,也是手机企业在中国“不能失去”的重要市场,甚至可以说是中国手机市场的“均数缩影”。

因此当接到OPPO邀请去河南“走一趟”,并且“不设选题”之后,《壹观察》拖着一条“伤腿”而去,可以说毫无抵抗力。

河南手机市场现状

——这是一个过亿的大市场,但很多手机品牌都铩羽而归。

河南人口总量接近1.1亿,近两年经济的快速增长(2019年GDP增长达7%),受城镇化推动(占比达53.21%)、年轻人口充分流动、第三产业释放等综合因素推动,用户的换机频率与ARPU值(用户购机均价)都相对较高。

以OPPO为例,其郑州门店单机销售均价在2200元左右,重要节日和大促期间可以到达2600-2700元,乡镇一级也能在1800元左右,这在全国来说也都是不错的水平。

据了解,目前河南手机市场华为占比超过40%,OPPO约16%,vivo约在15%左右,小米和三星都在5%以下,与中国手机整体市场格局基本一致。

河南市场虽大,但竞争同样惨烈。很多媒体和业界人士都还记得2017年小米曾大举进军河南,雷军更是用了四天时间奔波在河南四市五县,其中包括了十多个乡镇。但时至今日,小米在河南市场也低于中国市场各省均值。

由此可见,做好渠道建设对于所有手机企业来说,远不止“砸钱”这样简单,而是靠手机企业数年、甚至是数十年的渠道深耕,与合作伙伴建立起的充分商业信任、在市场风浪中互相扶持,甚至是企业理念的深度认同。

《壹观察》河南渠道之行有两个印象深刻的关键词:“信任”与“服务”。实际上这两个关键词都是来自OPPO“本分”企业价值观的延伸。

很多外界人士会认为价值观“很虚”,但管理10个人跟管理1万人是完全不同的。企业大了,就必须要有统一的价值观去规范与协同,这样的团队对外才有足够的凝聚力和战斗力,对内才可以减少损耗,提升效率,加强对企业和团队的认同感与归属感。而这种统一的价值观,往往形成一个企业的性格与气质,或者说是文化底蕴。

这也是为何一流的科技企业,都非常推崇价值观建设的原因。诸如大家熟知的阿里“拥抱变化”、华为的“利出一孔,以客户为中心”,谷歌的“不作恶”等等......

我们顺着这两个关键词,记录此次河南渠道之旅三个印象极深的感受。

OPPO河南“数字化渠道”

——刘波(OPPO副总裁、中国区总裁)拿着手机,无论是在深圳办公室、出差的机舱中,还是走在河南的任何一个OPPO门店前,都可以随时从手机上看到河南OPPO门店的手机销量、存货与促销数据,以及相关导购的销售数据。渠道数字化,让将军可以看到每一个“堡垒”,每一个一线士兵。

OPPO河南的的渠道管理模式,可以说是一个非常具有中国本土商业环境与管理思维,又在数字化变革中实现领先的案例。

首先,简要介绍一下OPPO河南渠道布局——四层金字塔结构。

OPPO在创始之初,就搭建了工厂生产+代理商渠道销售的独特模式,基本上分为四层“金字塔”结构:

一级代理商/分公司。这是OPPO线下渠道销售的最高级别代理,基本上以省级行政区划为单位,但在人口与销量大省会分为多家,比如广东与山东;

二级代理商。省分公司之下,基本上按照市/州级行政区域进行划分,河南同样因为人口众多,省代之下划分为了38家二级代理商。

经销商。OPPO将他们统称为客户。经销商有连锁卖场,有OPPO门店,也有手机卖场。目前OPPO在河南有超过9000个客户,规模接近1.1万个经销网点。没错,对应1.1亿人口,平均每1000个用户就有一个OPPO渠道门店/专柜,他们不仅是经销商,同时也是OPPO服务的起点。

店长和导购。OPPO一线的销售人员。目前在河南大约有5000人左右。

第二,OPPO河南的渠道模式非常有特点——优化的代理制。

中国市场手机品牌在渠道模式上主要有三种。分公司制与代理制是中国市场大多数手机企业采用的模式。

两种模式各有利弊:分公司制的好处是与总部上下一盘棋,效率高,但“职业经理人”的特点就是容易过于追求“唯KPI”的短期效应,比如拼命往渠道压货冲高自身业绩,不顾合作伙伴死活;代理制的好处是老板会为自己的公司负责,考虑的问题会比较长远,但会给手机品牌企业带来效率难题,容易出现渠道“血脉不通”的状况。其中的核心,还是利益的分配机制出现了问题。

在河南的模式则是第三种,很像是以上两种模式的结合,或者可以说是一个“优化的代理制”。OPPO河南分公司身份是代理商,但同时与OPPO互相持有股份,两者的利益相绑定。OPPO对各省公司/一级代理的管理也非常灵活,不干涉具体运营,充分信任与放手,同时通过内部标准的打分体系来对各省分公司/代理商进行排名与奖惩。

按照河南公司总裁唐景辉的话来说,就是“有老板的分公司,有人操心的分公司”。分公司承担了面向用户的前端销售与服务,OPPO则负责技术投入、产品设计研发与品牌营销,以及为分公司提供各种支持与服务。

OPPO与各省分公司/一级代理商的这种渠道模式,既有历史原因,也基于OPPO一直坚持的“本分”企业文化。很多分公司的总裁都是与陈明永(OPPO创始人、CEO)一起创业20多年的老伙计,很多二级代理商老板也都是OPPO之前的业务员。经过十几、二十几年的共同打拼,他们对OPPO的认同感、信任感形成了“血脉连接”,这种“共同体”就像渠道模式的“混凝土”,让OPPO与代理商共同穿越了数个产品大转型与通信技术迭代周期。

上面介绍这么详细,很大程度上是为了说明下面的这件事情——OPPO河南渠道的数字化变革为何可以做到“倒三角”创新?导购-经销商-分公司-总部为何可以在这个渠道模式与思维大变革中保持信任与合作?

第三,OPPO河南渠道数字化变革——倒三角模式。

与很多OPPO人一样,河南公司总裁唐景辉从大学毕业就加入OPPO,从1997年至今已经23年,经历了从学习机、MP3、手机到如今的IoT完整的演进过程。

20多年前的OPPO还是一个很小的创业公司,大学毕业,计算机应用专业的唐景辉在OPPO内部被很多老员工称为“第一个有学历的人”。大约在2016年前后,OPPO河南分公司的管理者们开始考虑推动组织与流程改革。伴随OPPO成长,对OPPO“本分”价值观有深刻理解、熟悉渠道与经销商,之后又读过财务管理、企业工商管理的唐景辉成为OPPO河南分公司推动数字化变革的第一人。

一切几乎都是从0开始,对OPPO而言可以说“更难”。因为那会的市场表现,验证了OPPO渠道模式的成功,领先于同行。要改变,其难度无疑像是“在混凝土上钻个洞”。面对《壹观察》的提问,唐景辉总结了三句话:

“时代变了,渠道打法必须改变,OPPO要学会从产品为中心,到以用户为中心”;“失败是成功之母,成功也可能是失败之母”;OPPO坚信“本分与信任”的力量。

▲河南公司总裁唐景辉

长期深耕渠道与用户,让OPPO很多人都敏感意识到了用户与市场在发生快速变化。唐景辉认为,中国电子消费行业在过去30年主要经历了三大阶段的变革:渠道为王—产品为王—用户为王。这也反映了一个时代与供需关系的变迁:物资匮乏时代—产品供过于求时代—产品极大丰富+微利时代。

OPPO河南渠道的数字化改革,就是应对微利时代的到来,优化经营效率向内要效益。简单来说就是两点:1)所有数据、流程与业务上云,将军们可以看到每一个阵地和士兵的数字化信息,全省一盘棋,全局一盘棋;2)代理商的职责和利润,由过去的“层级分货,赚进销差价”到“服务前端客户"(经销商)。

老祖宗曾经总结:“知易行难”。从“看得到”—“想得到”—“做得到”,中间每一步都并不容易。显而易见的难题是:一个销售见长的公司从哪里来构建数据IT系统的能力,以及运营模式重构后经销商伙伴是否能接受?

关于第一个难题,OPPO河南分公司大约用了三年时间,仅数字化系统建设投入就接近2000万元,其过程被唐景辉“两年多开了137场会”来概括。

第二个难题,相当于对过去的组织流程与商业模式解构,通过数字化重新连接,是一个“再生长”的过程,阻力和压力可想而知。这又涉及到两个核心问题:1)上面我们一直所说的“本分”企业文化与彼此充分“信任”;2)在变革后,能不能给代理商、客户、门店和导购带来切实的增量利益。

2018年,OPPO河南分公司的这条数字化管理系统上线,目前共分为终端系、供应链系统、体验店系统、广告费系统、OA办公系统、云仓系统六个模块,向下支持第三方服务接入,向上与OPPO深圳总部的系统数据打通。

带来的改变主要有:

1)一级代理商/省公司的“直供模式”,坚决去掉不能创造价值的中间环节。

代理商原来的价值有两个:资金平台、物流平台,但这是建立在20年前中国金融数字化体系与社会化物流不畅通的大背景下。现在消费者购物、代理商之间结算大多是支付宝、微信和手机银行转账,顺丰物流可以直达河南每一个村。技术革新与社会分工的进化,让原有的代理商成为“吞噬中间价值”的一部分。唯一的解决方式,就是转型升级,让他们重新在这条价值链上创造新价值——为前端经销商服务。

“直供模式”实现了省公司一个“云仓库”,直接通过顺丰物流供货给最终的近1.1万个门店,更快更灵活,所有终端零售商都非常满意。

陶光辉是河南登封市的OPPO经销商,他2009年来到登封,11年间从单店做到了12个门店,一直都是OPPO经销商。谈到省公司“直供”,陶光辉对《壹观察》表示,原来作为终端门店,对库存、促销、财务等方面的管理都不怎么到位,有了数字化系统之后所有环节都“一目了然”。陶光辉强调说,这个不仅仅是指自己门店内部,同时也有利于公平性——原来有个别经销商为了拿货和返利,分一些货到没有跟OPPO合作的门店销售,或者资源会向一线业务员关系比较好的经销商集中,现在可以做到实卖实销,谁做的好谁努力“一目了然”。

2)让每个导购都接入数字化系统,收入与激励实时可见,更加专注于用户服务。

门店中所有的导购都接入终端系统,OPPO直营店和体验店的员工则接入体验店系统,所有人都可以实时看到自己的收入增长情况。每当卖出一台机器,就可以知道拿到了多少钱,卖到什么水平就晋升什么职级。“感觉就像支付宝的理财通一样”,河南登封市告成镇OPPO经销商刘丽萍对《壹观察》表示。

此外,数字化系统大幅提升了导购的效率。过去很多经销商门店都采用纸质单据报销系统,每天要浪费几个小时去沟通打款、发货、收货的状况。李翠是河南郑州通泰路店综合卖场的OPPO导购员,从2013年至今已经成长为OPPO导购体系中最高的“十星导购”,对数字系统接入后的感受印象深刻。“原来每个月都要贴几百个手机保修卡、IMEI码、收据小票,其中一张弄丢了,销量报不成,就相当于白干了”。数字系统接入之后,是实时报账,大幅提升了她的工作效率和热情,可以用更多的时间用于服务用户。

李翠的微信中有近5000个联系人,绝大部分都是她卖出手机的OPPO老用户,在她每年的新机销售数量中,“老顾客占比50%以上”。登封市告成镇OPPO经销商刘丽萍的老顾客数据甚至达到了85%。

老顾客忠诚度如此之高?李翠和刘丽萍回答都是同一个词“服务”。《壹观察》与OPPO河南的多地的导购沟通中,都能感受到他们的“专业”——熟悉产品的每一个卖点,甚至是竞品信息;熟悉每一个老顾客的需求,甚至是哪天生日、手机是哪个型号;当这些老顾客登门,他们会熟悉地打招呼,帮助顾客解决很多问题:手机软件的安装、免费贴膜、免费消毒清洗、下雨天的雨伞外借,根据每个顾客的情况推荐最适合的型号新机,比如影像功能、潮流设计,还是重视游戏性能......

中国是一个“熟人社会”,北上广深之外的城市尤为如此。OPPO的导购并不是纯粹意义上的销售,对于大众消费者来说更像是一个值得信任的手机行业“老朋友”。他们长期生活在一个商圈或者街道社区之中,彼此熟知。这也解释了三个问题:1)OPPO R系列/A系列为何频频成为爆款?Reno系列为何会在前两代回落之后迅速攀升?2)OPPO用户的品牌忠诚度和品牌口碑为何如此之高?3)OPPO手机线上社区等移动互联网用户的活跃度为何质量非常好?(导购会帮助老客户积极兑换奖品,以及参加各种福利活动)

唐景辉对《壹观察》透露,OPPO河南的数字化系统在面向经销商的同时,也在计划面向消费者端提供数字化的革新方式:打通线上+线下的渠道,打通预售+售后的服务一体化,打通用户积分+社区系统等等。

3)降本增效,提升利润,让代理商充分发挥前端服务价值。

省公司数字化系统的“直供”模式推行之后,终端经销商和导购都很满意,最大的焦点实际上是如何让二级代理商焕发新的价值。

数字化系统的魅力同样在这一环节得到了充分体现:流程与业务上云,帮助代理商减少过去复杂的流程与架构,提升效率、降本增效,通过给经销商的前端服务提升利润。

OPPO河南原来有38家二级代理商。2018-2019年OPPO河南渠道体系在接入数字化系统之后,帮助代理商直接优化掉500个后台支持岗位。如果按照每人每年10万的人力成本,仅此一项为整个渠道节省5000万的费用,这在竞争惨烈的手机市场进入“微利时代”之后至关重要。

肉眼可见的人力成本优化之后,还解决了传统手机渠道经营中非常关键的库存、调价促销、资金压力等诸多难题。

传统渠道商管理模式与组织架构相同的,是从上到下的“金字塔模式”。省公司管着代理商,代理商管着经销商,经销商管着门店。一个代理商的库存周转没问题,不代表他下面每个门店没问题;一个代理商的能力很强,不代表所有的代理商都能很好的控制库存与资金周转。在这个问题上,靠人工很难准确解决。数据与算法,显然更精准,更不会出错。

OPPO河南这条数字化系统很像是一个“倒三角”模式:终端渠道商通过后台数据,可以清晰地看到自己的实时的销售、库存、物流和现金流信息。后台会根据门店的历史销售数据预留对应的产品型号并“锁死”,包括热销新品,保证经销商下单就能拿到,不用着急抢货;同时会设置上限,防止经销商出现库存;当经销商库存减少到一定“阀值”,则会提醒经销商补货,随补随发,物流基本上24小时省内到货;经销商与省公司直接通过银行线上支付转账,10分钟到账。如果资金暂时需要周转,银行还可以根据征信数据为经销商提供小额信贷。

对于终端渠道商来说,“这种感觉就像淘宝”,可以实时交易和查询物流。对于代理商来说,没有了之前的库存、物流、现金流的担忧,并大大节省了人力成本,实现了降本增效,利润提升。同时,代理商还可以看到每个渠道商的经营情况,更好地调整自己区域的管理、促销活动,通过做好经销商的前端服务,来共同提升自己的效益和利润。

数据显示,代理商在接入这套数字化管理系统之后,通过降本增效,毛利提升了约30%,并且降低了自身经营风险与管理复杂度。

唐景辉对《壹观察》表示:移动互联网时代很多平台都在喊“没有中间商赚差价”,这个方向是对的,但是不全面。因为中间商最大的价值不是差价,而是服务。OPPO河南的数字化变革,最核心的就是两个:第一,去掉中间环节的重复建设,实现扁平化管理,提升效率,降低成本;第二,把线下用户认可的优质体验和服务价值保留好,消费者并不是购买单一的硬件,而是一个完整的解决方案,用户为王,服务的价值当然重要。

唐景辉透露称,OPPO河南推动渠道数字化变革之后,内部的打分考核已经从之前的靠后位置升级到全国前列,这个考核的核心,是代理商与经销商的满意度,也包含了用户的满意度。

《壹观察》认为:好的渠道,一是效率,二是成本,三是这个通路中所有人的满意度。渠道是一个生态,是手机品牌触达用户的通路与触点,单纯的线上渠道解决不了所有问题,也无法满足所有用户的需要,这也是如今包括阿里、京东都在推动“新零售”的原因。无论是从线上到线下,还是从线下到线上,核心的问题,是创造新的价值,而不是给用户和中间环节制造新的成本。

OPPO河南的数字渠道模式,还有两个重要价值:

第一,渠道充分数据化,意味着OPPO的“工厂生产+代理商销售”模式可以更加高效、更加透明的运转。

OPPO副总裁、中国区总裁刘波每次出差都喜欢深入到渠道探店,目前跑过了云南、江苏、甘肃、河南等多个区域市场。渠道完成数据化的好处,就在于刘波无论在哪都可以随时看到OPPO每个门店和导购的销售情况,甚至是所在区域的用户消费层级与产品偏好。这些可以反推OPPO的工厂生产节奏、供应链下单、新品的设计与改进,这种一种比较典型的C2B2M的大数据智能制造生产模式,带来的变革远不只是渠道环节;

第二,数据化管理,意味着新经销商与导购人员加入OPPO体系的门槛降低,经验风险降低,同时可以很快地融入OPPO渠道体系。这点在中国手机市场格局将会在未来6-18个月走入巨大的不确定性时,发生巨大的价值变量。

OPPO河南的服务变革:满足用户全维度需求

——OPPO的用户服务口碑为何好?因为“不盈利”,即使每年亏损几千万也坚持如此。

智能手机市场的竞争已进入深水区,任何一家TOP手机企业都不能存在短板。

从OPPO河南数字化渠道变革中,我们已经可以窥探到OPPO服务正在发生的很多变化。那么OPPO完整的服务变革策略是什么样子的?

首先,是OPPO服务的四维分布:

1)OPPO在郑州设立了省级“快修中心”,主要覆盖偏远乡镇的用户硬件维修与售后服务问题。河南目前拥有1700多个乡镇,目前都实现了顺丰快递到村。

OPPO快修中心承诺是72小时快速反应:第一天用户送到接机点并交付快递;第二天到达快修中心——上午收到的下午快递返还,下午收到的第二天一早返还;用户第二天下午、最迟第三天就能收到维修好的手机。当快修中心发现问题比较严重,也就是“高维”,比如高度集中的芯片级维修、智能手表等IoT设备(防水要求),就必须返回广州更换主板或者工厂进行维修。

2)在河南涵盖全省18个地市、以及人口与销量大县(销量超过3000台/月),设立了专业的OPPO客户服务中心。

这些主要是解决区域市场比较复杂的售后服务问题,比如换屏之类的用户需求,同时还会负责对接各自区域内的乡镇销售网点,大都集中在30公里左右的辐射半径,基本上解决了用户的短途通行售后服务需求。

3)针对用户日常使用的各种小问题,比如系统设置、相对复杂的软件安装与使用问题,OPPO目前正推动门店的“销服一体店”建设。

《壹观察》探访的OPPO郑州西大街体验店,前面是销售区域,后面是维修与服务区域。用户购买新机之后可以提出相关的服务要求,出现各种问题也能在第一时间到店处理。这对于很多人来说非常重要,西大街体验店的店长李盼就对《壹观察》透露说:“很多用户来了,都是软件问题,店里几分钟就解决了”,用户的服务体验度非常好,甚至有OPPO用户在上下班途中还会进店来资讯各种问题,导购和售后都会有针对性的一一解答。

针对门店不能解决的复杂问题,OPPO会在门店,以及客户服务中心辐射不到偏远区域的乡镇设立“接机点”。部分软件引起的故障,也可以由这些专员进行筛选(比例大约30%)处理。不能解决的问题,再通过遍布村镇的顺丰快递到位于郑州的快修中心完成维修;

4)对于日常和使用和咨询等问题,OPPO提供了电话、网络等7x24小时多种服务入口。比如围绕用户对服务的高便捷性、高时效性、高响应率的需求,OPPO不断优化线上服务入口布局:在官网、服务APP、微信、微博、头条等渠道,新增在线智能客服端口,并提供7x24小时人工服务,及时解答用户咨询,贴心服务永不掉线。同时,针对用户在出现问题过程中下意识的“搜索”习惯,OPPO大力推动“用户移动知识库”的搭建。目前OPPO在百度平台已累计创建38万条专业知识问答内容,并获得用户57万个赞。通过线上“全维度”服务入口的搭建与优化,OPPO实现了全国用户的全时段服务、全问题覆盖能力。

其次,坚持服务“不盈利”的OPPO服务

然而,OPPO这个省级快修中心是个“不赚钱”甚至是“贴钱”的买卖。

手机厂商的渠道服务主要有两种:外包和自主运营,但即使是自主运营模式很多企业也要求“自负盈亏”甚至是“盈利”,这就容易面向用户造成“过度维修”的顽疾难题。

OPPO服务的方式是由总部直接补贴。用户在维修中快递产生的物流费,全部由OPPO承担,无论机器是否在保修期内。用户维修期间使用的“备机”,也同样来自OPPO工厂,基本都是上一代旗舰机。这就在很大程度上打击了很多线下非授权维修点坑蒙拐骗的现象,同时保证了维修过程中的用户体验。

OPPO快修服务质量体系和官方客户服务中心是一致的。用户可以在手机上查询备件价格,明码实价。快修中心的维修工程师检测完手机故障之后,会电话联络用户,确认故障、备件价格、维修时间。修不修,花多少钱修由用户决定。OPPO不会不打招呼直接换备件,这样会引发消费纠纷。

维修中心员工绩效考核方面,行业内大多采用的是收益提成,而不是计件的提成。这同样会产生过度维修问题,比如一个主板与屏幕的触点坏了被换掉了整个主板。所以OPPO快修中心采取的是按维修难度分级+计件工资制度,用好的激励制度来约束员工,而不是考验人性。

▲OPPO河南客服负责人张德亮

第三,工厂产品线式的高效+专业维修

OPPO河南客服负责人张德亮于2008年加入OPPO,在过去12年中一直在OPPO服务体系,行业经验非常丰富。

他对《壹观察》透露,OPPO的服务品质一直都在升级,OPPO河南快修中心过去五年已经搬了三次家,主要原因就是OPPO对服务的要求快速提升。

令《壹观察》惊讶的是,OPPO河南快修中心采用了与OPPO手机制造工厂类似的产线化设计流程:收件接机-故障判定-客户沟通-维修装配-质检-录单-发件,就在一个几百平米的厂房内一条龙完成。专业的人做专业的事,这才是维修高效+品质的最重要保障,也是OPPO承诺“72小时快速反应”的底气所在。

张德亮表示,目前每天需要快修中心解决问题的手机约为400台,一半来自用户邮寄,一半来自专卖店系统,这个数字占河南省域内每天售后工作量的五分之一(2000台/天)。今年上半年的疫情期间,由于线下门店无法营业但顺丰依旧可以运作,快修中心发挥出了相当重要的作用,承担了整个河南100%的维修售后工作,最高日维修量达到了2000台,变成了OPPO用户最重要的依托。

但这并非是终极形态,OPPO快修中心还在快速升级。

张德亮透露,OPPO河南中心的升级方向有两个:

1)流程化继续升级,尽量减少维修时间,努力提升用户体验。快修中心所有的环节全部都有影像记录并保留一个月左右的时间,以便消费者有疑问时可追溯调阅。

除此之外,OPPO客服中心还在推行“维修透明化”服务,手机维修过程面向用户全程透明可见。“宅家”用户也可以申请寄修服务,双向免邮,通过线上入口下单并实时查询订单状态,以及手机维修现场的动态过程,即时消除维修顾虑。

2)专业化升级。一方面,是专业人才的培养,目前新招聘的维修人员都是电子专业的大专或者本科学历,每月会定期培训,并为员工提供了足够的晋升通道。目前OPPO河南中心的在职最长员工已经超过10年,稳定的团队对于提升专业性同样重要。另一方面,是向“高维”升级,比如芯片级维修不用返厂,以及支撑未来越来越多的IoT设备服务能力。

《壹观察》关注到,目前河南快修中心所在地只启用了50%的面积,约600㎡,余下的一半场地,就是为后期高维和IoT售后业务准备的。

在探访结束前,《壹观察》还是没忍住问了张德亮一个问题:“OPPO快修中心亏钱多吗?”张德亮算了一笔账:目前这里的日常工作人员大约30多人,其中维修工程师根据不同的工作量,月收入水平会达到4000多元甚至上万元的水平,就算是加上总部的物流核销、当地政府的日常补贴在内,每月还是会有约20万元的缺口。一年算下来,这就是数百万元的服务补贴“缺口”,这些全部都由OPPO承担。

如果算上OPPO全国30多个区域市场,这就是大几千万的费用。这样做真的值得吗?张德亮指了指OPPO河南快修中心门口的一块标牌,上面写着:“本分,用户导向”,以及追求“成为更健康、更长久的企业”。张德亮对《壹观察》强调称:OPPO服务的变革目标,就是为了可以满足用户的全维度需要。

总结

—— “本分”文化与价值观,是OPPO成为“长跑企业”的旺盛生命力。

上面万字,洋洋洒洒,也没有能完整包括此次河南之行的全部观察与思考。

总结起来就是一句话:

OPPO从产品、渠道、服务体系都没有什么秘密,它们有着共同的“本分”价值观,最终目标都是服务好合作伙伴与最终用户,它们都是商业的长期主义,并不认为“互联网思维万能主义”,但它们同样相信科技和创新可以改变世界。

手机企业在中国市场的渠道与服务纵深,南北东西皆横亘数千里,这是拥有全球规模最大的手机用户,也是竞争最惨烈的红海市场。

《壹观察》非常赞同OPPO河南公司总裁唐景辉的两个观点:

第一,中国电子消费行业的渠道变革,已经度过了渠道为王、产品为王两个周期,进入了“用户为王”时代;

第二,时代变了,渠道打法必须改变,OPPO坚信“本分与信任”的力量。

什么叫“用户为王?”就是用真心换真心,用踏实的产品、服务通过数十年的商业长跑来赢得用户的充分认可。而不是各种概念的炒作,或者是恶意攻击同行的口水战。商业中有自己的规则,用户心中有自己的标准,在这条道路上没有捷径。

作为从业15年的科技媒体人,听过很多OPPO与代理商风雨同路的打拼故事。

《壹观察》同样向唐景辉问了这个问题,他想了想,以个人观点说了三句话:第一,OPPO从创始阶段就有一套正确的价值观;第二,有OPPO这样一个平台,来验证“本分”这个价值观的可行性与成功性;第三,在中国企业中,一起创业很多年还能在一起,这本身就是一件很牛的事情,“如果走到最后就剩下一个人,那也没什么意思了”。

这三句话,对照很多中国企业,就会明白OPPO强调“本分”企业文化的重要性,这才是OPPO成功穿越三大产品周期,并且在竞争惨烈的中国电子消费品市场依旧保持旺盛生命力的核心原因。

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